— Вы глобальный предприниматель?
— Знаете, конечно, хотелось бы ответить, что глобальный. Мы стремимся к тому, чтобы компания не имела каких-либо границ в планировании, в постановке целей, но сейчас все равно 90% нашего бизнеса — это российский рынок. Хотя мы, я считаю, успешно экспортируем нашу модель на другие рынки. Мы очень успешны в восточной Европе, мы развиваемся в Африке, в Нигерии, стараемся найти успешную модель в Великобритании, в Китае. Вообще компания работает в 14 странах.
— В каких? Нигерия, Китай…
— Нигерия, Китай, Великобритания, Россия, Эстония, Литва, Румыния, Словения, Германия, США, Киргизстан, Узбекистан, Казахстан.
— Где сложнее всего было открыться?
— Сложнее всего, наверное, было открыться в Америке (первый ресторан Dodo Pizza открылся в США в 2016 году. — Forbes) — с точки зрения получения виз, создания компании. Кстати, в России очень комфортный рынок для запуска ресторана, малого бизнеса в сфере общепита, потому что у нас действительно сняты ограничения. То есть ты сначала открываешь [заведение], а потом тебя могут проверить. Во многих странах Запада, США, Великобритании все наоборот. (Первый ресторан Dodo Pizza открылся в Великобритании в 2017 году. — Forbes). В Великобритании это может быть очень длинная история — мы один договор аренды там подписывали практически год.
— То есть наши власти — молодцы?
— Их принято ругать. Мы открывали пиццерии в 14 странах, и могу объективно сказать — это на 100% объективная вещь: у нас открывать проще.
— Расскажите про Китай. Вы там уже открылись?
— Китай — это другая планета. Вообще мы работаем в Китае уже 5 лет. Это очень сложный рынок, он очень большой. Я считаю, что в мире существует две цивилизации: западная и китайская, а все остальное — посередине. Даже там мусульманский мир — это все равно в какой-то степени западная цивилизация, а Китай — это другой мир, он сам по себе. В Китае можно построить компанию, которая будет работать только на внутренний рынок, при этом по масштабу она будет сопоставима с глобальными компаниями, которые работают на весь мир. В Китае вроде все то же самое, но все по-другому.
— Как вы туда шли? Вы как-то это изучали, или вы наняли специальных людей, которые понимают этот менталитет?
— Смотрите, нашей компании — 10 лет, это очень мало для нашего бизнеса, и многие решения о выходе в другие страны принимались, когда у нас не было достаточно опыта.
— На эмоциях.
— Да, на эмоциях в том числе, от сердца. Мы развивались через людей. К нам постоянно приходили люди с огнем в глазах, с энтузиазмом, и предлагали запустить «Додо Пиццу» на каком-то рынке. Сначала это была Россия, потом — Казахстан, и в один прекрасный момент к нам пришел предприниматель из Китая — русский предприниматель, который десять лет до этого жил в Китае — вместе с китайским партнером и сказал: я хочу запустить «Додо Пиццу». Мы сказали ему: «Нет».
— Какое удивительное желание — в Китае.
— На самом деле, ничего удивительного: в какой-то момент рынок Китая стал меняться. Все российские предприниматели занимались экспортом из Китая и импортом, допустим, в Россию либо каким-нибудь консалтингом, но рабочая сила в Китае стала дорожать, и такой выгоды, какая была раньше, с точки зрения импорта, уже не стало. При этом начал расти внутренний рынок Китая, начал очень сильно расти средний класс, и многие предприниматели, китайские в том числе, стали смотреть на внутренний рынок. Так вот нас в интернете нашел предприниматель из Китая Андрей Прохорович (генеральный директор Eurasia Development, стратегический партнер компании «Додо Пицца» в Китае. — Forbes). и предложил запустить «Додо Пиццу» в КНР. Я ему сразу же отказал, потому что мы не были готовы, но он был настолько настойчив — приехал со своим китайским партнером в Москву, мы съездили в пиццерию, посмотрели, и я решил, что если есть предприниматель, который готов рискнуть, мы пойдем туда, чтобы получить опыт. Потом появился второй предприниматель — уже из другого города, тоже российского происхождения. И потом уже, когда мы поняли, что в Китае западная модель не работает, а мы собрали уже достаточно опыта и знаний на этом рынке, мы решили «переизобрести» пиццу в Китае и запустить новую концепцию.
— В чем она?
— Мы поняли, что, во-первых, в Китае пицца никогда не будет так называемым продуктом top of mind…
— О чем и речь.
— И наша западная модель, наша пиццерия ориентирована в первую очередь на доставку. Она работает, потому что 50% рынка доставки, как правило, занимает пицца. Когда человек хочет заказать еду — сейчас, конечно спрос расширился, но раньше у него возникало в голове несколько продуктов, и пицца идеально создана для доставки. Мы открывали все наши рестораны на так называемых вторых линиях, где не очень большой трафик, потому что у нас главное — доставка. Мы то же самое сделали в Китае. Но в Китае на рынке доставки еды мы упали в кровавый океан конкуренции, потому что в Китае заказывают [домой] все, даже кофе. Условная бабушка на рынке готовит кальмаров, и она через агрегаторы доставляет их [по заказу]. Китай — страшно диджитализированная страна, они проскочили какой-то [промежуточный] этап и сразу прыгнули в диджитализацию. Мы поняли, что нам нельзя открывать рестораны на второй линии [в Китае]. Нам нужно идти на трафик, на дорогие помещения, которые заметны [с улицы], чтобы наш бренд был виден. И мы сделали другую модель с очень маленькой кухней, с другим тестом, которое адаптировано под китайцев — оно более легкое и сладкое. Если посмотреть наше меню, там можно вообще не узнать европейскую пиццу. Там пицца с мандаринами, пицца с дурианом, со свининой с китайскими специями. То есть мы пытаемся сделать китайскую пиццу для будущих китайцев.
— Вы в каждой стране делаете пиццу, адаптированную под местные вкусы? У вас есть в Африке какая-то специализированная пицца?
— Все рецепты отличаются. Китай просто кардинально отличается: там другая форма пиццы, другое тесто. Там немного другая технология производства теста.
— Она квадратная, что ли?
— Да, она квадратная.
— Да ладно.
— Да, она квадратная. И тесто другое, потому что мы используем очень маленькую кухню. Мы выпекаем основу для пиццы в специальном центре, а потом ее привозят в пиццерию, и за счет этого мы можем использовать очень маленькую кухню, потому что [в Китае] очень дорогая площадь, а мы хотим быть на виду. Это будет длинная история, нужно строить бренд. Там такая огромная конкуренция, что нужно будет отвоевывать [место на рынке] сантиметр за сантиметром, и мы будем инвестировать, понимая, что это очень большая игра, но она стоит того.
— Вы будете инвестировать?
— Мы инвестируем сейчас во все наши международные проекты из собственной прибыли.
— То есть это не так устроено, как в России, когда у вас приходит франчайзи, платит паушальный взнос?..
— В Китае мы ищем бизнес-модель. Франчайзи платят только тогда, когда модель уже работает, а в Китае она еще не работает. Поэтому мы инвестируем и открываем собственные пиццерии. В Великобритании сейчас мы точно так же открываем собственную пиццерию, чтобы создать работающую модель, а потом уже, возможно, развиваться вместе с партнерами-франчайзи.
— В Великобритании ваша модель тоже не работает?
— Работает. В Великобритании у нас сейчас четыре пиццерии, три из них точно прибыльные. Это точно такая же модель, по которой мы работаем в России. В целом, по такой же модели работает лидер рынка в Великобритании, американская компания Domino’s Pizza. Но в Великобритании вопрос в том, что там настолько уже занят рынок, что если мы будем с такой же моделью, как у Domino’s Pizza, то нам будут нужны огромные ресурсы, чтобы создать бренд и отвоевать какую-то долю рынка. Нам нужно отличаться, нам, как небольшой компании с ограниченными ресурсами, нужно пойти хитрым путем. Потому что, конечно, мы могли бы пойти по пути Domino’s Pizza — просто делать то же самое, но при этом в чем-то отличаться…
— Но придется залить деньгами.
— Придется залить деньгами, которых у нас просто нет. Если мы найдем, чем мы будем отличаться — а у нас есть идеи, гипотезы, то пиццерия [в новом формате] должна открыться до конца 2020 года. Тогда, конечно, расти нам будет гораздо проще.
— И какие у вас идеи?
— Мы работаем на массовом рынке, там огромное количество людей, вкусы совершенно разные. Даже если мы займем какую-то узкую нишу на массовом рынке — это все равно будет большой рынок, потому что платежеспособного населения в Великобритании очень и очень много. В Великобритании мы, по сути, запускаем такую же доставку пиццы, как у Domino’s — удобную, с мобильным приложением, с высокой скоростью, но при этом с несколько другим продуктом. Мы взяли технологию римской пиццы (для приготовления римской пиццы тесто выдерживается перед выпеканием в течении 72 часов в охлажденном виде. Благодаря этому пицца получается легкой, воздушной, с характерными пузырьками. — Forbes), в Москве она сейчас очень популярна в пиццерии, ее еще называют пинца. То есть там будет [формат], как это приято называть, Fast Casual. Он будет более легкий, более здоровый, чем Domino’s, там будет интересный, немного вызывающий дизайн — если Domino’s выглядит как фастфуд в кафеле, то наша пиццерия будет выглядеть очень модно, современно. Наша идея в том, чтобы в доставке пиццы сделать Fast Casual. Это гипотеза, как это будет работать, мы узнаем [позже]. Мы открываем пиццерию в городе с очень красивым названием Ройал-Лемингтон-Спа. Если у нас получится, мы начнем масштабировать этот бизнес.
— Так же будет называться — Dodo Pizza?
— Так же будет называться, при этом пока работают четыре пиццерии в традиционном формате. Опять же, мы, как компания еще не такая большая, можем экспериментировать, искать модель.
— А вы вообще рисковый человек?
— Я думаю, любой предприниматель рисковый. Предпринимателю генетически свойственно какое-то притупленное чувство риска. Какие-то решения он может просто эмоционально принять и [потом] не переживать. Я просто анализировал себя, рефлексировал, понимал, что какие-то решения, которые я принимал, казались безумными — открыть пиццерию в США или пойти в Китай. Но при этом как руководитель крупной компании я уже научился не рисковать всем. Я просто не имею права рисковать всем, потому компания — это уже огромное количество участников, это 20 000 сотрудников, это 200 акционеров, это огромное количество партнеров-франчайзи.
— Хорошо, что вы обмолвились про 200 акционеров. Что это за люди и где вы их взяли?
— Если посмотреть на нашу историю, я без какого-либо хвастовства скажу, что она многим из индустрии кажется такой сказочной: компания из Сыктывкара на старом традиционном рынке за десять лет стала номер четыре на крупном рынке. Здесь, в России, мы номер четыре после McDonald’s, Burger King и KFC на рынке сетевого массового общепита. И все это произошло благодаря тому, что мы делаем бизнес, используя то, что нам дает новая реальность. Весь наш бизнес сделал интернет. Все началось с того, что я открыл пиццерию и стал рассказывать в интернете о том, как мы это делаем. И создал комьюнити, которое постоянно расширялось. Тогда я не смог привлечь инвестиции у профессиональных инвесторов — владея 13 пиццериями, я поехал в Москву и рассказывал там, что мы построим лидера рынка, глобальную компанию, но инвесторы просто не верили мне.
— Что они вам сказали — про зрелый рынок, да?
— Они вежливо выслушали меня — сейчас я понимаю, что, возможно, на их месте я бы тоже [отказал], у меня не было бы повода быть уверенным в том, что я этого добьюсь. Получив отказ, я, опять же, начал думать, как привлечь инвестиции, используя то, что дает нам сегодняшний день — интернет-комьюнити. Я, фактически, монетизировал то комьюнити, которое создавалось вокруг компании: мы сделали краудфандинг и привлекли $2 млн. На тот момент это были огромные деньги для краудфандинга в России. Когда огромное количество простых людей — не профессиональных инвесторов, а предпринимателей, менеджеров, инженеров инвестировали в компанию, у нас появилось 200 акционеров, поэтому мы с самого начала были полностью открытой компанией и фактически ведем себя как публичная компания. Ежемесячно публикуем отчетность, не скрываем цифры, привыкли жить в этой прозрачности.
—А что вы этим людям обещали? Когда компания выходит, допустим, на биржу, она обещает, что она будет вести бизнес, будет существовать какое-то продолжительное время, что она, может быть, заплатит дивиденды. Но, по большому счету, инвесторы покупают акции компании в расчете на рост котировок.
— Я считаю, что главная задача предпринимателя — продавать будущее. Я продал им будущее — что компания вырастет, станет глобальной. Там была очень хитрая схема, потому что мы привлекали инвестиции по достаточно высокой оценке, то есть когда у нас было 13 пиццерий, я вышел с предложением инвестировать по оценке $30 млн, что достаточно много. У нас еще была IT-система (основой бизнеса «Додо Пиццы» стала облачная ERP-система «Додо ИС», которая координирует в пиццерии все процессы: заказы, работу кухни, доставку, рекламу и общий менеджмент. — Forbes), и мне казалось, что это справедливая оценка. Я-то был уверен, что это будущее, это реальность, и это было не на пустом месте. В российском законодательстве тогда не было никакой схемы, как инвестировать [через краудфандинг], и было непонятно, как убедить людей [вложить] по такой оценке, поэтому я сделал так — сказал: ребята, вы даете компании взаймы под мое личное поручительство. То есть компания взяла заем на 120 млн рублей, а я дал личное поручительство.
Параллельно заемщики получили опцион на акции нашей компании [с исполнением] в момент окончания договора займа. Когда договор займа заканчивается, вы решаете, что получить: акции либо деньги с процентами. И знаете, через 5 лет 99,9% людей выбрали акции. При этом когда мы привлекали деньги, компании, которая должна была выдать акции, еще даже не существовало. Нам еще только предстояло ее создать где-то на территории английского права. Таким образом мы сконструировали [сделку] и привлекли деньги. Мы были в Сыктывкаре, тогда не было нужного законодательства, зато был интернет, был здравый смысл и, наверное, [не было] большого количества знаний, которое часто мешает.
— Знания мешают?
— Да, мы бы думали, что это невозможно, так никто не делал. Но этого не было, и поэтому у нас получилось.
— Как ваши инвесторы сейчас могут понять, сколько стоят их акции, которые они получили, конвертировав заем?
— Сейчас, во-первых, компания — уже объективно лидер рынка, есть объективные критерии оценки стоимости бизнеса. Нашу компанию аудирует EY, и вместе с отчетностью по международным стандартам они еще дают оценку [стоимости] компании. Она достаточно консервативна, но она есть. Во-вторых, на поздних этапах в компанию уже заходили профессиональные инвесторы. Это не совсем фонды, а family office с таким серьезным подходом. Кроме того, мы периодически получаем какие-то оценки от фондов, которые нам предлагают инвестиции. Мы также можем считать их авторитетными и ориентироваться на них. Главное, что вот это большое количество акционеров создало нам очень активный вторичный рынок: есть чат в Telegram, где люди предлагают продать акции, а кто-то их покупает. Здесь ничего нелегального нет, компания в этом никак не участвует, но этот вторичный рынок существует, и мы фиксируем [для себя], что на нем есть сделки, а сделки нам говорят о некой средневзвешенной цене на наши акции.
— Сколько сейчас стоит компания, по этим сделкам в Telegram?
— Скажем, консервативная оценка, которую нам дал достаточно авторитетный российский фонд, не буду называть его имени, — это $100 млн. А выше этой оценки — это уже вторичный рынок, там где-то $150 млн.
— А сколько вы бы хотели?
— У меня нет такой цели, честно. У меня есть цель, чтобы бизнес рос.
— Вы не стремитесь к миллиардам, вы не хотите стать миллиардером?
— Что вы подразумеваете под «стать миллиардером»? Потешить амбиции, что я стал миллиардером?
— Да, например.
— Мне нравится процесс развития бизнеса. Я бы сейчас не представил себя, наверное, вне компании — сидящим где-то на берегу моря, но при этом — миллиардером.
— Яхты, самолеты — все это не увлекает?
— Это точно не является моим драйвером.
— А что — ваш драйвер?
— Бизнес-процесс.
— Сам процесс?
— Мне жизнь нравится. Необязательно, чтобы у меня был свой самолет. Я думаю, новое поколение людей, которые занимаются бизнесом, во многом мыслит по-другому, нежели сделать для себя фетиш в виде яхты, машины или самолета и страдать. Я хочу наслаждаться жизнью сейчас — неважно, сколько у меня денег, мне нравится процесс развития бизнеса.
— Процесс важнее результата?
— Конечно. Как говорили в Японии: у самурая нет цели, но есть путь.
— Просто когда я в лохматых девяностых изучала экономику, тогда на самых первых же страницах учебника было написано, что главная цель бизнеса — это получение прибыли.
— Я с вами поспорю.
— Давайте.
— Это очень странная вещь, которую часто я слышу и которой парирую в ответ: прибыль не может быть целью бизнеса. Прибыль — это условие существования бизнеса. Условие существования не может быть целью. Поэтому прибыль — это обязанность бизнеса, а для чего делается бизнес — у всех по-разному: кто-то делает бизнес, чтобы удовлетворить внутреннюю потребность что-то создать; у кого-то амбиции связаны с тем, что он хочет быть круче других; кто-то хочет оставить след в истории; кто-то хочет обеспечить свою семью; кто-то хочет просто выжить; кто-то хочет быть свободным и делать, что хочет.
— Вот лично у вас есть какая-то глобальная цель?
— Конечно, есть. Создать очень эффективную, инновационную, открытую компанию, которая благодаря своему масштабу сможет делать какие-то невероятные вещи. Чем больше ты становишься, тем больше у тебя появляется возможностей. Если ты «Яндекс» — ты можешь делать самоуправляемые машины. Если ты стартап — ты должен выживать. Став большой компанией, ты можешь влиять на долгосрочные вещи, что-то менять, и это все очень сильно «драйвит». Поэтому создать глобальную компанию, которая могла бы экспортировать из России концепцию, в которой ядром была бы IТ-технология — это большая цель. На самом деле, в России нет компаний, которые не чистое IТ с каким-то узким продуктом и не сырьевые [гиганты], а потребительские [компании], которые бы были успешны глобально — вроде McDonald’s, Procter & Gamble или Nestle. Эта цель очень сложная и очень вдохновляющая, мне интересно идти по этому пути. Любой длинный путь можно пройти, только если тебе интересно.
— И все-таки, какой вы видите свою компанию лет через десять? Весь мир покрыт — каждый медвежий угол, Монголия, еще где-нибудь?
— Давайте помечтаем.
— Да, давайте.
— Я долго думал над глобальным развитием. Пропускал через себя какой-то опыт, когда погружался в бизнес других стран, в истории других компаний. Я вижу, что единственный путь нашего глобального развития — это такой, я бы сказал, путь Samsung, когда продуктовая разработка сконцентрирована в стране, откуда компания произошла, а бизнес-девелопмент — глобальный. Я вижу так: есть Россия, в которой мы создаем какие-то интересные розничные концепции. Мы берем то, что есть на рынке, пересобираем, получается что-то новое и эффективное. И это настолько круто, что это берут предприниматели из других стран. Это может быть не только концепция, связанная с общественным питание. Это могут быть автомойки, гостиницы. Представьте гостиницу…
— «Додо».
— Не обязательно «Додо». Представьте гостиницу, где есть интернет вещей, где все управляется через приложение. При этом там классный дизайн. И любой предприниматель в мире может по нашим стандартам ее открыть, присоединиться к глобальной сети, операционно ею управлять. Разделять наши ценности.
— Мы раз в год в нашем журнале делаем рейтинг франшиз. У этого рейтинга есть критерий, очень понятный читателю: ваша франшиза помогает людям разбогатеть?
— Безусловно.
— Есть такие случаи?
— Да, таких случаев очень много. Буквально месяц-полтора назад наш франчайзи в городе Чита выставил на продажу одну пиццерию за 120 млн рублей. Одну пиццерию. Притом что пиццерия приносит чистой прибыли (скорее всего, речь шла о выручке. — Forbes) в месяц на 3 млн рублей. Мы все были в шоке в управляющей компании. Но самое интересное, что эту пиццерию продали.
— Я только хотела сказать: выставить — это одно дело, а продать — другое.
— Ее продали не за 120 млн, конечно, а за 100 млн рублей, но продали. Потому что бизнес работает, приносит стабильные деньги, и часто — достаточно большие деньги. Еще одним критерием, показывающим успешность франшизы, является то, как наши партнеры открывают повторные пиццерии. У нас огромное количество партнеров строят повторные рестораны, имеют сети. У нас есть партнеры с 45 пиццериями, с 30 пиццериями, с 25 пиццериями. Мы построим национальный бренд, и владение пиццерией — это актив, который будет постоянно приносить деньги, как McDonald’s в США. Но McDonald’s в США купить невозможно, он передается по наследству. Потому что это рынок может быть занят, а бренд никуда не денется. Поэтому владение McDonald’s — это огромная ценность. Мы то же самое сделаем в России с «Додо Пиццей».
— Давайте посчитаем — одна пиццерия приносит 3 млн рублей в месяц...
— Это конкретный кейс.
— А в среднем?
— Все зависит от города. В среднем пиццерия имеет рентабельность 10-20%. Средняя выручка «Додо Пиццы» больше 3 млн рублей в месяц. Для пиццерии это хорошая выручка. При этом есть пиццерии, которые могут делать и 10 млн, и 12 млн рублей. Есть пиццерии, которые делают меньше. Опять же, все зависит от размера города, от уровня конкуренции, от присутствия на рынке. Но мы понимаем, что если делать наш бизнес последовательно, терпеливо и правильно на протяжении определенного времени — он будет приносить деньги.
— Допустим, минимальная выручка — 3 млн рублей. Человек имеет 45 пиццерий, получает выручку в месяц в 135 млн рублей…
— Но получает он гораздо больше, потому что у того, кто имеет 45 пиццерий, больше выручки на пиццерию.
— Ну 200 млн, условно.
— У нас есть франчайзи с выручками 1-2 млрд в год. Это именно франчайзи.
— В год, а я про месяц сейчас говорю.
— Я имею в виду, в год больше 1-2 млрд, а в месяц, получается, 100 млн рублей, да.
— 100 млн рублей в месяц.
— Это выручка. При рентабельности в 15% [чистая прибыль] — 15 млн рублей в месяц.
— А ваша прибыль в месяц?
— Наша прибыль, у всей управляющей компании, — порядка 20-30 млн рублей в месяц.
— То есть ваши франчайзи зарабатывают больше вас.
— Да, наши франчайзи зарабатывают больше нас. Но мы компания, которая смотрит в будущее. Мы огромное количество денег инвестируем. Компания не дойная корова. Мы на инвестиционной стадии, и мы инвестируем все, что зарабатываем. Каждый квартал мы инвестируем в IТ $1 млн. Я уверен, что эти инвестиции дадут нам возможность в будущем построить глобальный бизнес.
— А вы, кстати, какую пиццу сами больше любите?
— Конкретный тип пиццы?
— Один из ваших разных вкусов. У вас же в каждой стране — свои вкусы. Вы все попробовали.
— Я, честно, люблю пеперони. Она не самая healthy пицца. Но это сочетание томатного соуса с сыром и пеперони — это просто классика. Это идеальное сочетание. Я люблю «Маргариту», люблю сырную пиццу. Люблю достаточно простые пиццы с небольшим количеством начинки.
— Но вот эти пиццы в разных странах вы же пробовали? Или это просто невозможно есть русскому человеку?
— Нет-нет, все возможно. На самом деле, если вкусно, то это вкусно, как правило, для всех. Я очень люблю наши китайские пиццы. Очень люблю пиццу с дурианом — они все любят дуриан. По мне, это просто шедевр.
— Почитав ваше интервью, я пришла к выводу, что вы довольно жестко отбираете франчайзи. То есть не каждый человек может стать вашим партнером, правильно?
— Мы просто по-другому мыслим. Смотрите, большинство франчайзинговых бизнесов рассматривают франчайзи как клиентов, которым они продают фрашизу. Мы так не думаем. Для нас франчайзи не клиенты. Мы не продаем им франшизу. Мы ищем партнеров, которые встраиваются в эту цепочку, делают вместе с нами бизнес для конечного клиента. И здесь они должны соответствовать ценностям компании. Мы не говорим: вы покупаете нашу франшизу, и мы гарантируем, что вы будете зарабатывать. Нет, мы все работаем до конечного клиента. При этом при всей жесткости, как вы сказали, мы работаем по формуле «наш успех — это успех наших франчайзи». Самое главное — довольный клиент. Если франчайзи будет убыточен и неуспешен — бизнеса не получится. Поэтому мы думаем сначала о клиенте, а потом — о франчайзи. И если все это будет, то управляющая компания будет счастлива долгосрочно на 100%. Такой подход [на рынке] мало встречается, франчайзи это ценят. Поэтому они с нами остаются, приходят и верят в будущее, понимая, что даже если сейчас есть какие-то сложности и проблемы, то открытость компании, этот подход, все равно в долгосрочной перспективе решит [их].
— А вы — открытый человек?
— Конечно, открытый.
— Прямо душа нараспашку?
— Смотря про что. Самое интересное, что я открытый интроверт.
— Вы не похожи на интроверта.
— Но я считаю себя, наверное, интровертом. Я интроверт, который прагматично делал открытый бизнес, потому что открытость дала компании очень многое. Это суперпромо. Если ты открыт, тебе доверяют. Открытость — самое главное, что ты продаешь, когда привлекаешь франчайзи. Когда ты показываешь все цифры — не по какой-то пиццерии выборочно, а по всем. Конечно, те, кто приходит к нам, начинают доверять нам. Они понимают, что эти ребята ничего не скрывают.
— А вы не боитесь того, что мы все же в России живем? Как у нас предыдущий гость только что говорил: позвонят, скажут, отдай.
— Это такой популярный вопрос. Во-первых, зачем связываться с тем, кто открыт, если столько закрытых?
— В смысле, вы это сразу в Facebook опишите?
— У нас все открыто. У нас сложно найти какие-то изъяны, потому что мы с самого начала ведем полностью белый бизнес. Мы понимаем, что все открыто. И все цифры открыты. Это постоянно укрепляет систему, франчайзи укрепляет в том числе. Зачем с нами связываться? К тому же у нас не такой простой бизнес, который можно забрать. Наверное, сейчас уже есть какие-то безусловные активы в виде бренда, в виде уже большого работающего бизнеса. Но, в целом, это не такой легкий бизнес.
— А вы совсем ничего не боитесь? Или есть что-то?
— У меня был один раз страшный сон, что я проснулся и потерял мотивацию. Никогда такого не происходило, но такой сон был. Что проснулся — и ничего не хочу. Потому что это самое главное в бизнесе — энергия, мотивация, желание, понимание, зачем ты это делаешь.
— Где вы берете энергию?
— Я беру ее от бизнеса, от «челленджа». Мы сейчас запускаем новую концепцию — «Донер 42». Ребята сами ее делали, я их просто минимально поддерживал. Знаете, какой это прилив энергии от того, что это произойдет, эта идея станет реальностью? Еще важно — я повторю слова [Стива] Джобса: stay hungry, stay foolish. Как только ты начинаешь пресыщаться в чем-то, ты теряешь энергию.
— А вот эту историю про то, что вы берете розничную концепцию, перепридумываете ее, пересобираете для рынка, — этим вы лично занимаетесь? Вы перепридумываете?
— Нет. Команда. От меня могут идти какие-то общие идеи. Допустим, мы открываем кофейню и стремимся к тому, чтобы 100% заказов в ней принималось через мобильное приложение. Зачем нам это? Для того чтобы контролировать, как себя ведут клиенты. Для того чтобы делать качественный кофе в профессиональных машинах руками и масштабировать качество, что очень сложно. Я эту идею продаю команде. Приходят люди. Допустим, к [идее с] кофе присоединилась предпринимательница Анастасия Никитина. И ребята уже сами делают, развивают [эту концепцию]. В какой-то момент я отключаюсь, потому что понимаю: все уже, концепция начинает сама жить и развиваться. И моя задача как предпринимателя — это не придумывать все самому, а собрать классных людей. Заставить поверить в будущее всех: инвесторов, людей.
— Мотивировать.
— Чтобы дальше хорошие люди делали крутые вещи.
— А вы харизматичный человек? Вам люди верят?
— Умение убеждать — это очень важно для предпринимателя. Потому что, еще раз скажу, предприниматель продает будущее. Он приходит и говорит: этого нет, а я сделаю. И, как правило, все это кажется нереальным. Я сейчас читал статью про небольшого предпринимателя, который делал муравьиные фермы. Я потом подумал: человек жил в Москве, что-то делал, а потом раз — и решил делать муравьиные фермы. Поехал в Тверь, открыл производство. Я себе представил, как он приходит к жене и говорит: я открою муравьиную ферму. Она на него смотрит… На меня примерно так же смотрела мама, когда я сказал, что открою книжный магазин в Сыктывкаре (Овчинников — создатель сети книжных магазинов «Книга за книгой». — Forbes).
— В Сыктывкаре книжный магазин — это как муравьиная ферма в Твери.
— Да, практически. Нужно заставить поверить арендодателя, сотрудников. Поэтому, конечно, нужно убеждать людей. Если ты хочешь что-то продать — нужно сначала продать это самому себе. Я делал рекламные журналы в Сыктывкаре и ходил — продавал рекламу. Это выглядело так: я приходил в какой-нибудь сыктывкарский торговый центр — знаете, где бывшая гостиница или общежитие, там сейчас такие офисы, риэлторские агентства — и меня, как правило, просто посылали на три буквы. Открывалась дверь — и иди ты. А тебе нужно продавать рекламу. Это дикий стресс. Ты должен сам поверить, что им это нужно. То есть по-настоящему поверить. Я понял это, и тогда я смог начать продавать. Когда ты сам веришь — ты можешь продать.
— Каждый предприниматель должен быть продавцом?
— Конечно, каждый. Ты постоянно что-то продаешь: идеи, решения, риски. Тебе нужно убедить.
— Была ли какая-то ситуация за все эти годы, которая вам особенно запомнилась?
— Было огромное количество ситуаций. Опять же, моя психика такова, что я помню все сложные, стрессовые вещи. Но они, с точки зрения психологического осадка, куда-то уходят. И кажется, что все было легко и просто. Была ситуация, по которой нас многие знают — с тем, что нам подбрасывали наркотики в туалет пиццерии (в 2018 году Федора Овчинникова допрашивали по делу о сбыте наркотиков после обнаружения закладки в туалете одной из пиццерий его сети — об этом он писал в Facebook. Допросы вскоре прекратились. — Forbes). В чем-то была эта ситуация стрессовой. Но, опять же, открытость и вера в то, что все можно решить, вера в людей, что везде есть здравые люди, хорошие люди, нам помогли.
— Какую самую большую ошибку вы совершили в своей жизни?
— Я совершал огромное количество ошибок. Наверное, любой выживший предприниматель любит говорить об ошибках. Думаю, самую большую ошибку я не совершил, потому что тогда и бизнеса бы не было. Я не хочу ее совершить, поэтому, кстати, есть вопросы о рисках. Сейчас если мы рискуем, то рискуем всегда тем, что мы можем [позволить себе] потерять. Если мы готовы потерять миллион долларов, а в Китае — два или три, то мы туда идем, понимая, что получится — хорошо, не получится — мы потеряем. Но это не поставит под угрозу [всю] компанию, потому что это уже ответственность. Еще я скажу так: все ошибки, которые я совершил, я хотел совершить. Если бы я их не совершил, я не получил бы какие-то знания. И компания не была бы той, какая она есть сейчас.
— Например?
— Выход в Америку. Ошибка это или не ошибка? Сложно сказать. Нет сослагательных наклонений в истории бизнеса.
— Но вы же туда вышли.
— Мы вышли. У нас пиццерия в Миссисипи работает успешно.
— А почему это ошибка, если она работает?
— Я не скажу, что это ошибка. Это было нетривиальное решение. И оно дало нам огромное количество опыта. В какой-то момент компания так расширилась, что, с точки зрения классической стратегии, мы просто были перегружены. Мы, на самом деле, очень молодые. 10 лет компании — нужно понимать, что мы не размером с огромный холдинг. Мы же каждый год увеличивались в 2 раза. И в 5 лет это была очень маленькая компания. Но мы — очень быстро растущая организация, и мы вышли на такое количество рынков. Это сложно, у нас ограниченный ресурс. Тем, кто не в индустрии, даже сложно представить, потому что это кажется нормальным, но управлять этим — очень сложно. Это огромное количество ресурсов, и мне нужно было разрываться. В какой-то момент мы приостановили международное развитие. Мы заморозили развитие в США. Мы ограничили количество стран, в которых мы запускаемся. Нужно уметь говорить «нет» в какой-то момент. Мы этому научились.
— То есть вы боялись упустить возможность?
— Нет. Там история в другом. Мы привлекали инвестиции от большого количества частных инвесторов. Их нельзя было привлечь одновременно, и мы их привлекали по чуть-чуть — постоянно. Это был 2014 год. Начинается война в Украине. Рубль приседает, а потом, в декабре, — просто валится. И у нас приостанавливаются инвестиции. Я понимаю, что компании осталось жить 2-3 месяца, потому что у нас просто кончатся деньги, а мы тогда были убыточными. Нужно было найти финансирование.
— Понятно. Это маркетинг такой. Вы открылись в Америке…
— Я заставил поверить в будущее. Я сказал: мы откроем пиццерию в США. Это будет нашей космической станцией, на которой, если у нас тут апокалипсис произойдет, мы споры жизни высадим. И там будем развиваться, потому что мы многое сделали в IТ.
— Я знаю, что у вас есть безумная мысль — выйти в Италию, на родину пиццы.
— На самом деле, ничего безумного нет. Это частый «подкол» у нас в соцсетях. Типа: ребята, а выйдете в Италию? Я скажу такую вещь. К нам уже три раза обращались серьезные итальянские предприниматели с вопросом о франшизе, потому что в Италии — огромный рынок, и он не консолидирован, он не сетевой. И этот рынок меняется. Если раньше люди были готовы открывать семейные пиццерии, то из-за урбанизации, которая происходит везде, особенно в северной Италии, сыновья владельцев пиццерий уже не хотят работать там. И тогда приходит сетевой бизнес, профессиональный бизнес, строятся сети. В Италии пиццерий мало, а рынок есть. В Италии развивается Domino’s, но итальянцы не очень любят американские франшизы. В Италии огромное количество хорошей и плохой пиццы. И та пицца, которую делает Domino’s, есть на Сицилии — такая с пышненьким тестом. Никто не мешает делать итальянскую пиццу. Мы продаем технологию. Сделать продукт, на самом деле, — не так сложно. Сложнее — технологии, я имею в виду — технологии управления, IТ. В Италии вкус пиццы определяют ингредиенты. Когда люди приезжают в Италию и говорят: там самая вкусная пицца, я их понимаю, потому что в Италии очень качественные ингредиенты. Очень качественные овощи. Итальянцы просто сами по себе знают толк в еде. В России для массового сегмента очень сложно сделать такую пиццу, как в Италии, хотя мы стремимся к этому. Потому что есть вопрос ингредиентной базы — она [в России] другая. Поэтому нет никаких фундаментальных причин, по которым нам нельзя выйти в Италию.
— Хорошо. У вас есть какой-то план, когда ваша зарубежная экспансия начнет вам приносить приличные деньги?
— У нас уже достаточно ощутимые деньги приносит Восточная Европа. Казахстан можно считать практически нашим рынком, Беларусь. Но мы понимаем, что есть [срок в] 5 лет, и за 5 лет мы должны уже начать какой-то серьезный рост.
— Вы понимаете, или у вас есть план?
— У нас, конечно, есть планы. Но нам нужно расти дальше, потому что российский рынок конечен. Мы уже достаточно большие на российском рынке. Мы верим, что можем вырасти еще в два раза в России. Но это уже будет прямо предел.
— Вы здесь просто уперлись в потолок.
— Конечно. Будет какой-то предел. Предел рынка пиццы.
— Насколько большими вы хотите быть?
— Как Amazon, как Domino’s. Я сейчас, может, покажусь безумцем, но я таким же безумцем казался в Сыктывкаре 10 лет назад, когда писал в интернете из пиццерии в подвале о том, что мы построим федеральную компанию.
— И все-таки Amazon хотите быть…
— По масштабу? Опять же, нет в моей голове списка, что я хочу быть больше кого-то. Есть понимание, что у нас есть шанс, который нельзя упустить. Шанс построить в России глобальный бизнес. Нужна терпеливость, нужно время, нужно инвестировать в знания, в технологии. Нужно, чтобы нравился процесс. Это потребует времени. Вот то, что есть в моей голове. А то, что мы можем построить такой бизнес, — это точно.
Добавить комментарий